Johtaminen

Ohjelmistotalon henkilöstö päättää kaikesta: ”Meillä on fiksuja ihmisiä, jotka tekevät fiksuja päätöksiä”

Ohjelmistotalon henkilöstö päättää kaikesta: ”Meillä on fiksuja ihmisiä, jotka tekevät fiksuja päätöksiä”

Sysart poisti johtotehtävät ja lisäsi läpinäkyvyyttä, oikeudenmukaisuutta ja itseohjautuvuutta. Työtyytyväisyys parani rutkasti.

|

Viitisen vuotta sitten Oulussa ja Helsingissä toimiva ohjelmistotalo Sysart oli käännekohdassa.

Lyhyen ajan sisällä yrityksestä oli lähtenyt monta hyvää työntekijää, pari projektia oli epäonnistunut pahasti ja henkilöstöltä saatu palaute kertoi, että työtyytyväisyys yrityksessä ei ollut kohdallaan.

Silloin firmassa tajuttiin, että perinteinen ja hierarkinen johtamismalli on tullut tiensä päähän.

– Päätimme, että on pakko uusiutua, ja aloimme viedä johtamismalliamme ja -kulttuuriamme kohti itseohjautuvaa organisaatiota, yrityksen perustaja ja toimitusjohtaja Petri Mäenpää sanoo.

Johtamiskulttuurin muutoksessa itivät siemenet myös työtyytyväisyyden paranemiseen.

Lisää läpinäkyvyyttä

Yrityskulttuuri on yrityksen selkäranka, ja se osoittaa, miten työyhteisöä johdetaan.

Kun Sysart lähti uudistumaan, yrityksessä päätettiin, että toiminnan on oltava niin läpinäkyvää kuin mahdollista. Konkreettisesti se tarkoittaa sitä, että henkilöstö otetaan mukaan kaikkiin firmassa tehtäviin päätöksiin hyvissä ajoin.

– Aika monessa perinteisesti johdetussa yrityksessä ihmiset kokevat, että eivät tiedä kaikkea tai että heillä ei ole läpinäkyvyyttä asioihin, jotka vaikuttavat heidän omaan työhönsä, Mäenpää perustelee.

YRITYS: SYSART OY
TOIMIALA: OHJELMISTOT
PERUSTETTU: 1999
LIIKEVAIHTO: N. 3 MILJ. EUROA (2019)
LIIKETULOS: VOITOLLINEN (2019)
HENKILÖSTÖ: 30

Sysartin sisäinen kommunikaatio siirrettiin pikaviestipalvelu Slackiin, joka on sähköpostia avoimempi väylä käydä keskusteluja.

Avoin palkkamalli ja itseohjautuvuus

Toinen iso muutos yrityksessä oli oikeudenmukaisuuden nostaminen taustalta keskiöön. Konkreettinen esimerkki siitä on yrityksen läpinäkyvä ja tasa-arvoinen palkkamalli. Mäenpää on luovuttanut vallan palkkojen määräytymisestä henkilöstölle, joka on miettinyt ja päättänyt yhdessä kriteerit palkanmuodostukselle yrityksessä.

Käytännössä koko henkilöstö tietää toistensa palkat sekä palkan perustelut.

– Palkasta ei sovita kahdenkeskisissä keskusteluissa esimiehen kanssa, vaan kaikkia kohdellaan samalla tavalla. Jos on tarve tehdä poikkeamia, mietitään, miten koko mallia muutetaan.

Kolmantena isona muutoksena tuli itseohjautuvuus. Käytännössä Sysartilla ei ole enää eri liiketoimintayksiköitä eikä edes esimiehiä, vaan eri projekteissa mukana olevat ihmiset järjestävät työnsä autonomisesti parhaaksi katsomallaan tavalla.

Tämä pätee niin työvälineisiin, työaikoihin kuin -tapoihinkin. Jos joku työntekijä tarvitsee esimerkiksi uuden tietokoneen, hän saa firman luottokortin, jolla sen voi ostaa.

– Uskomme siihen, että meillä on fiksuja ihmisiä, jotka tekevät fiksuja päätöksiä.

Ylilyöntejä ehkäisee se, että kaikki on läpinäkyvää.

– En ole ainakaan tähän päivään mennessä nähnyt kullattuja Maceja.

Viikoittainen tyytyväisyyskysely

Edellä mainittujen muutosten onnistumista luonnollisesti seurataan aktiivisesti. Tiimit esimerkiksi kertovat projektiensa edistymisestä viikon välein pidettävissä palavereissa.

Alkuvuonna 2019 Sysart otti käyttöön myös Slackiin integroidun kyselytyökalun, jonka avulla työntekijöiltä kysytään viikoittain, kuinka tyytyväisiä he ovat firmaan sekä omaan projektiinsa ja työkuormaansa.

Kyselyjen perusteella työtyytyväisyys Sysartissa on hyvällä tasolla. Viikoittaiset kyselyt paljastavat nopeasti, jos esimerkiksi yksittäisellä työntekijällä on mielestään liian iso työkuorma liian pitkään.

– Silloin juttelemme suoraan tämän ihmisen kanssa ja mietimme, miten huolenaiheita tai harmituksia pystyttäisiin lieventämään.

Mäenpään mielestä viikoittaisen työtyytyväisyyskyselyn hyöty on ainakin siinä, että työntekijät totutetaan kertomaan mahdollisisista ongelmista avoimesti enemmin kuin salailemaan niitä. Vaikka viikoittainen palaute annetaan omalla nimellä, Mäenpää ei usko sen merkittävästi vaikuttavan siihen, millaista palautetta työntekijät antavat.

– Olemme harjoitelleet avoimuuden kulttuuria kaikessa toiminnassa, joten ihmiset ovat tottuneet suoraan ja läpinäkyvään palautteeseen.

Työtyytyväisyys ei kohene tempuilla

Työtyytyväisyyden lisäämiseksi monen sysartilaisen on pitänyt luopua vallasta. Mäenpäälle itselleen se ei ole ollut vaikeaa, sillä hänen johtamistyylinsä on jo aiemmin perustunut luottamukseen.

Toimitusjohtajan rooli Sysartissa onkin enemmän fasilitoiva ja sparraava.

– Toimin apupoikana asiantuntijoillemme ja pyrin mahdollistamaan heidän onnistumisensa.

Mäenpää sanoo, että yrityksen bisnes perustuu kahteen asiaan: asiakkaiden ja työntekijöiden tyytyväisyyteen. Kun ihmiset ovat tyytyväisiä, työn jälki on laadukkaampaa. He eivät myöskään vaihda työpaikkaa vaan päinvastoin houkuttelevat taloon uusia ihmisiä.

Mäenpäälle työtyytyväisyydessä on kyse ennen kaikkea kokonaisuuksista ja laajamittaisesta kulttuurista, ei yksittäisistä tempuista. Hänen mielestään yrityksen hyvä työtyytyväisyys on seurausta siitä, että firmassa tehdään oikeita asioita ja välitetään työntekijöistä.

– Jos isot, filosofiset asiat työpaikalla ovat kohdillaan, vääjäämätön lopputulos on toivottavasti se, että myös työtyytyväisyys on kunnossa.

Fakta

3 x Työtyyväisyys yrityksessä

Keskity rakenteisiin, älä temppuihin. Sysartin toimitusjohtaja Petri Mäenpää sanoo, että työtyytyväisyyttä ei paranneta keskittymällä työtyytyväisyyden parantamiseen. Oleellista on järjestää isot, rakenteelliset ja filosofiset asiat kuntoon. Tyytyväisyys seuraa kyllä perässä, jos on seuratakseen.

Avoimuus ja läpinäkyvyys. Monessa yrityksessä ongelmana on, että työntekijät eivät saa vaikuttaa heitä koskeviin päätöksiin. Sysartissa ei ole johtajia tai norsunluutornissa pidettäviä kokouksia, vaan asiat tuodaan koko henkilöstön käsiteltäväksi ennen päätöksiä. Henkilöstö on esimerkiksi saanut määritellä perusteet palkkaukselle.

Säännölliset kyselytutkimukset. Sysartissa henkilöstöltä kysellään viikoittain tyytyväisyydestä yritykseen, omiin projekteihin ja työkuormaan. Säännöllinen seuranta opettaa henkilöstöä kertomaan mahdollisista ongelmista avoimesti. Viikoittaisten kyselyjen ja niihin perustuvien keskustelujen pohjalta voi päästä kiinni sellaisiinkin ongelmiin, jotka muuten jäisivät pimentoon.

Toimitusjohtajasta yrittäjäksi: Olen tuntenut itseni yrittäjäksi koko työurani ajan

Ennen Tony Saarinen oli toimitusjohtaja isossa firmassa, nykyään hän on yrittäjä. Saarisella on kaksi periaatetta: pitää tuntea oma bisnes ja rakentaa hyvä tiimi.

Controllerista kaupalliseksi taiteilijaksi: Laura Huhtakallio vaihtoi palkkatyön taiteeseen, mutta excelistä hän ei luovu

Nurkissa lojuvat taulut muuttivat Laura Huhtakallion elämän suunnan. Hänestä tuli taiteilija, jonka maalaukset liikkuvat somessa uudelle omistajalle vain minuuteissa.

Palkittu live-kuvittaja elää unelmaansa: ”Hauska nähdä kuuden äijän firmoja, joilla on sama liikevaihto kuin itselläni”

Linda Saukko-Rauta on menestynyt yksinyrittäjä, joka teki heti tämän haastattelun jälkeen päätöksen ensimmäisen työntekijänsä palkkaamisesta.

Kymmenen vuoden jälkeen hurjaan kasvuun: Taitonetti ymmärsi markkinoinnin arvon

Käytettyjä tietokoneita huoltava ja myyvä oululaisyritys tajusi markkinoida myös naisille ja nuorille.

8 miljoonan euron investointi täyskäyttöön: Ahvenanmaalainen panimo tähtää suuriin kasvulukuihin Ruotsissa

Ahvenanmaalainen Stallhagen pyrkii ruotsalaisten kauppojen hyllyille uuden sivukonttorin voimin.

Lohenpaistosta maailmalle ja takaisin Lappiin – Niina Pietikäinen palasi erämaahan ja kasvoi perheyrityksen toimitusjohtajaksi

Kolmannen polven perheyrittäjän katse on vahvasti tulevaisuudessa. Länsi-Lappiin on tarkoitus houkutella lisää matkailijoita muutenkin kuin talvikaudella.

Koiranruokayhtiö iski tehokkaasti markkinarakoon: Vuodessa ideasta kaupan hyllyille

Dagsmark sai sopimukset Suomen suurimpien päivittäistavarakauppojen kanssa jo ennen kuin tuotteet olivat valmiina.

Hallitus ja advisory board – yhtäläisyydet, erot ja mahdollisuudet

Hallitus ja advisory board ovat kummatkin yritykselle hyödyllisiä apuvälineitä toiminnan kehittämiseen. Miten ne eroavat toisistaan?

Sukupolvenvaihdosta ei kannata karsastaa – Uusi sukupolvi tarjoaa tuoreita näkökulmia yrittäjyyteen

Perheyrityksen jatkajan on helpompi kehittää yrityksen toimintaa uusin silmin, kirjoittavat Pentisol Oy:n Jari ja Sanna Mäkinen.

Lataa lisää